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從管理理論開始，管理的對象主要是企業內部的各種生產要素，其目的是提高工廠工人的生產效率。 1950年代，世界進入后工業時代，科學技術突飛猛進，新興產業層出不窮，客戶需求多樣化，世界經濟更加一體化，市場競爭更加激烈。許多公司意識到內部效率很重要，但是根據外部環境的變化進行總體規劃更為重要。戰略等同于公司的發展方向。僅當戰略決策正確時，才有意義提高效率。在這種情況下，從追求短期績效目標到長期可持續發展目標，從改善專業職能管理到全面戰略管理，將公司管理活動的中心提升到戰略水平，形成了戰略和戰略管理。同時，基于企業內部價值消耗的傳統成本管理系統無法在實施戰略管理的背景下適應管理環境的變化，也無法為企業戰略決策提供有用的成本信息。因此，管理學者將成本管理會計與企業戰略管理思想有機地結合在一起，形成了戰略成本管理理論，在企業界迅速得到認可和應用。戰略成本管理的基本概念戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是在提高企業競爭優勢的同時進行成本管理。這意味著管理會計師從戰略角度圍繞公司，客戶和競爭對手形成的“戰略三角”進行成本形成和成本結構分析。它們不僅提供與公司具有戰略意義的外向型信息，還向公司提供信息。對內部信息進行戰略審查，并為戰略管理提供信息服務。

戰略成本管理理論的實質可以概括為三點：成本收益（Cost Benefit）實施戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，而且更重要的是建立和維持公司的長期競爭優勢。成本績效評估應通過投入與產出之間的關系進行評估，而不僅僅是節省開支。單方面強調降低成本勢必會削弱企業為提高未來效率而花費一些短期的高額但必要的費用的積極性，從而影響長期戰略目標的實現和核心競爭力的培養。 Cost Broaden集成了企業的內部結構和外部環境。戰略成本管理不僅包括企業內部成本分析，還包括競爭對手的成本分析和企業所處行業的成本分析，以實現全方位，多角度的突破。單個企業本身的成本管理。成本回避（成本回避）的思考戰略成本管理著眼于基于預防的成本回避，并控制成本來源，從而將降低成本的視野從制造領域擴展到整個產品生命周期，包括生產者的成本（開發和設計成本，制造成本，物流成本，營銷成本）和消費者成本（使用成本，維護成本，維護成本，處置成本），使成本控制能夠在問題發生之前就將其預防，并且盡早避免可以避免多達可能。價值鏈分析的作用和基本框架價值鏈的概念最早由美國學者邁克爾·波特（Michael Porter）于1985年在其著作《競爭優勢》中提出。

根據波特的觀點，每個企業都是設計，生產，銷售，交付和協助產品的各種價值活動的集合。顯然，波特更喜歡從單個公司的角度分析公司的業務活動。隨著時間的流逝，價值鏈理論也得到了發展。新的價值鏈觀點認為，從最初的原材料投入到最終的消費者，每一種產品（或服務）都必須經歷許多獨立且相互獨立的過程。鏈接活動，這些活動的載體稱為作業。每個工作消耗一定數量的資源，同時形成一定的附加值，轉移到下一個工作中，最終通過對客戶的認知來實現企業的收入。這個價值傳遞系統成為價值鏈。價值鏈通常由行業構成。任何企業都只是某個產業價值鏈中的一部分和一條鏈環節。同時，企業也可以分解為多個單位價值鏈。企業的價值通過其自身的價值創造操作和一個二維空間來進行企業外部價值的轉移。價值鏈分析是一種戰略分析工具，最初用于評估公司的競爭優勢和戰略管理。從戰略成本管理的角度來看，企業成本的發生與其價值活動具有共生關系。可以將所有成本分配給每個價值活動。價值鏈分析可以得出企業的發展戰略，而該戰略將對企業的成本管理方法產生重大影響。因此，價值鏈分析為企業成本分析提供了基本工具，符合戰略成本管理思想，擴大了對成本的理解范圍，有利于更有效的成本控制，提高了企業競爭優勢。它已成為重要的戰略成本管理系統。組件。

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