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就成本管理概念而言，“點思考”越來越普遍。但是，“線思考”甚至“面子思考”是成本管理的真正本質。

遠離“系統”的思考點

中國企業傳統的成本管理常常陷入局部的“點”，缺乏足夠的“延伸”，并且遠離典型的“點思維”的“系統”。點思考的表現具有以下幾個方面：

首先，僅考慮降低成本，而忽略成本，質量和交付速度之間的平衡。成本不低。對于客戶而言，價格，質量和交付速度都很重要，而這三個要素共同構成了產品的“價值”。公司需要為客戶提供的不是低成本（low-cost）產品，而是要在這三者之間取得有效的平衡并為客戶提供高價值的產品。

第二，將成本控制完全置于財務級別，而忽略運營級別。從表面上看，成本控制是一個財務問題，但實際上是運營管理。盡管成本是財務結果，但實際上決定成本的是基本的操作過程。

第三，僅考慮制造過程的成本控制，而忽略其他環節的成本控制。從產品的最初構想到最終交付給客戶，它都必須經歷研發，設計，生產，調試和售后服務的多個階段。生產階段的成本在很大程度上受到研發和設計的限制。一般而言，研發和設計階段通常確定了產品總成本的60％至80％。技術含量越高，所占比例越高。因此，從某種程度上來說，僅在制造過程中實施成本控制是一種浪費。

第四，僅考慮產品成本，而忽略物流成本和資本成本。與物流成本相比，資本成本更容易被忽略。在業務運營過程中，很容易無法將供應，生產和銷售聯系起來，從而導致庫存積壓和拖欠款積壓。這些積壓的最終財務業績是資金無效。一方面，無效使用的資金無法創造利潤；另一方面，由于資本不足，他們不得不向銀行借款并支付額外的利息支出。材料成本和資本成本都是“隱藏”成本，它們以支出的形式反映在財務報表中，而不是包含在成本項目中，但從經濟角度來看，它們實際上是成本的重要組成部分。

從點到線的系統管理

所謂的點對線成本管理，是指將與成本有關的所有要點綜合考慮并實施系統管理。

具體來說，首先，將成本管理的觀點從簡單的制造環節擴展到研發和物流等各個環節。其次，不僅要從財務角度考慮成本控制，還要從運營角度考慮成本控制，并實施成本“過程”管理。第三，實現供應鏈的有效整合，實現供應，生產，銷售之間的“無縫連接”，最大限度地提高資金周轉速度，減輕資金壓力。

讓我們借用以下一些流行的成本管理模型來說明點對線實施：

成本計劃-從研發和設計方面實施產品成本的總體計劃

成本計劃是豐田和日產等日本制造巨頭廣泛采用的成本管理模型，并取得了顯著成果。

成本計劃的核心思想是從產品設計階段開始考慮成本問題。通過對設計方案的不斷調整，最終形成了一個可以同時滿足客戶性能和價格（成本）要求的設計方案，然后批量生產，將大部分產品成本鎖定在研發和設計階段。

成本計劃的一般步驟是：

首先，確定新產品的基本功能和價格定位。需要思考：客戶需要什么樣的功能產品，什么價格可以使客戶接受該產品。

第二，確定新產品的目標利潤。需要思考：為了滿足公司盈利能力的需求或為股東創造價值，產品應達到什么利潤水平？

第三，確定產品的目標成本。通過從預期市場價格中減去目標利潤來獲得目標成本。

第四，根據產品功能細分目標成本。需要思考：在既定目標成本下能否實現某些功能？如果無法實現，是否可以通過改變設計思路在滿足功能的同時將成本控制在目標范圍內？還是功能對客戶很重要，可以通過排除或減少功能來降低成本嗎？在這一階段，有必要充分利用價值工程的方法進行分析和判斷，力求功能與成本之間的最佳契合。

第五，根據結構分解目標成本。在達到功能目標成本的情況下，遵循相同的思路，考慮滿足功能的結構各部分的目標成本，并通過調整結構設計等方式實現結構與目標成本的匹配

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